Консалтинг возведенный до «торговли»

Многие рассуждают, что такое менеджмент, наука искусство и т.д.. А что такое консалтинг в понимании наши консалтинговых компаний? Живя в провинциальном городе, осещая семинары как приезжих так и местных консультантов и наблюдая за их проектами, у меня складывается впечатление, что это в лучшем случае делитанство в худшем лукавство.

От чего нашим предпринимателям не легче.

«Система сбалансированных показателей самое лучшее, что было в менеджменте 75 лет». А как на счет «Enron», как на счет сельскохозяйственных реформ Хрущева, как на счет оценки деятельности милиции, когда у тебя не принимают заявление таких примеров из жизни может вспомнить каждый? Любой бухгалтер может в откорректировать финансовые показатели, так же как и маркетолог результаты маркетинговых исследований, особенно если их «мотивируют». Я не против стандартизации деятельности, инструментом его и является система сбалансированных показателей. Несомненно для определенных организаций и для определенного контекста и в сочетании с другими механизмами координации это действительно хороший и нужный инструмент. о я почему то не вижу, что консультанты об этом говорят. Его предлагают всем для всех случаев, лишь бы продать. «Ну хотят клиенты», как будто продается не высокоинтеллектуальный продукт консультантом, а втирается морковка на базаре.

«Реинжиниринг» и «процессный подход», вообще большая тема для «Ералаш». «Функциональный подход - не правильный подход, процессный – правильный подход» утверждает уважаемая вестная консалтинговая компания, которая к тому же издает книги. Это даже комментировать не хочется. А затем я вижу как «внедренцы» носятся с этими идеями на предприятиях ломая и круша все на своем пути. На западе сегодня сравнивают мпи и Хаммера с Мао Дзедуном и Лениным. Пол Страссман «Реинжиниринг подходит к существующей организации, вооружившись топором и автоматом». Томас Давенпорт (кстати один из отцов реинжиниринга) приводит примеры современных исследований, где указываются плачевные результаты реинжиниринга тех компаний, которые в свое время описывал Хаммер как success stories.

Несомненно многие идеи реинжиниринга полезны и просто взяты из стандартных учебников по операционному менеджменту хоть западных, хоть советских. Но в той трактовке которую проповедуют Хаммер и рекомендуют для всех наши консультанты, меним лишь для очень ограниченных ситуаций.

А как на счет «универсальная модель позволяет описать деятельность любой организации- от детского сада до транснациональной компании» Один вопрос, а нужно ли это конкретной компании? И попробуйте спланировать и описать, как выразился в статье о реинжинирингу один автор, «процесс по выигрыванию футбольного матча», ну ли боксерского поединка. Смешно да?! Если окружение непредсказуемо и враждебно, если процесс имеет коллективные или взаимозависимые зависимости, то все эти универсальные» модели по описанию … , бесполезны или вредны.

Почему консультанты об этом не говорят? Это незнание или лукавство?

А как на счет семинаров, где за 3 дня, не зависимо от уровня подготовленности удитории, читают курс по маркетинговым коммуникациям. Вы бы пошли к хирургу - бывшему бухгалтеру с трехдневными курсами по трансплантологии? А вот мой знакомый, он работает менеджер по продажам, «у него 3 класса образования», за 2 часа после семинара, таких «чудес» натворил …. .

Что это не знание? Или «Народ сам знает что ему нужно»!!!

А как на счет процессного подхода в разработке стратегии предприятия за 3 дня где ни будь в санатории. Неужели из самих консультантов кто то верит что это можно сделать? «Ни одна из компаний не воспользовалась полученными в ходе SWOT нализа результатами на последующих стадиях стратегического процесса» констатирует езультаты своих исследований Т. Хил и Р. Вестбрук в статье «SWOT анализ: пора вспомнить о продукте!» (1997 г.). Хочется лишь добавить, особенно если эти результаты нудительно высосаны из пальца за три дня семинара.

Что это? Не знание или шарлатанство? «Ну вы же сами дали данные, сами сделали нализ, сами спланировали стратегию, ну и …. сами деньги отдали, к нам какие вопросы». Блеск! Пособие для мошенников.

Когда нужно строить команду, а когда это только навредит? Когда нужен стратегический лан, а когда это деньги и время выброшенные на ветер? Когда нужно строить самообучающуюся организацию, проводить организационное развитие, а когда нужно просто «купить» нужного специалиста? Когда централизовать управление, а когда нужна децентрализация? Когда нужно стандартизировать деятельность посредством формализации, а когда выкинуть все должностные инструкции, процедуры и сосредоточить власть в одних уках? Можно продолжать этот набор противоречащих друг другу подходов еще долго.

Но для каждого предприятия свой ответ на эти вопросы.

Почему я не вижу, что консультанты проповедующие ту или иную идею, говорят об этом.

Что это? Не знание или желание заработать?

Поиск универсальных и пригодных для всех методов, закончился на западе полвека назад. Но почему это все еще пытаются сделать в России. Создается впечатление в узости знаний многих российских консультантов.

Я конечно же обобщаю, когда стригу всех под одну гребенку, но это сложившиеся мое впечатления об российском консалтинге, от семинаров, статей в специализированных даниях, web-сайтов консалтинговых компаний.

Приходится надеяться что количество когда то перейдет в качество. Просто жаль едпринимателей за потраченное время и деньги.

Необходимо осознавать ответственность перед клиентами и быть всегда честным, даже если на этом иногда не заработать.

Севостьянов Андрей

Источник: www.marketer.ru

Версия для печати
Обсудить статью на форуме.