Коренные изменения

Как инновации в производственном процессе могут изменить вашу компанию

Революционные перемены в производственном процессе, а не просто планомерное усовершенствование, могут разбить в пух и прах конкурентов и привести к перевороту в промышленных отраслях. Такие достижения не так уж редки.

Компания Progressive Insurance занимается страхованием автомобилей и базируется в Мейфилд Виллидж, штат Огайо. В 1991 году ее объем продаж составил порядка 1,3 миллиарда долларов. К 2002 году эта цифра достигла 9,5 миллиарда долларов. Какие же модные стратегии помогли Progressive достичь семикратного показателя роста всего за десять лет? Разве она занимает нишу в быстро развивающейся области промышленности? Едва ли. Авто-страхование является зрелой отраслью с вековой историей и развивается в зависимости от ВВП. Разве она развивает новые направления бизнеса? Нет, деятельность компании Progressive была и по сей день сконцентрирована только на потребительском автостраховании. Она открыла филиалы по всему миру? Снова нет. Progressive работает только в Соединенных Штатах.

Ее рост никак не связан с приобретениями или хитрыми маркетинговыми схемами. На протяжении многих лет Progressive почти не рекламировала себя, а некоторые из ее рекламных кампаний вообще провалились. Никаких новых, революционных продук-тов. Никаких сверхприбылей даже при низких ценах. Все дело в составном коэффициенте Progressive - затраты плюс страховые выплаты, поделенные на прибыль, - показателе финансовой деятельности в сфере страхования. Составной коэффициент большинства автостраховщиков колеблется в районе 102%, то есть они теряют 2% на страховых операциях и восполняют этот убыток доходом от капиталовложений. В отличие от них составной коэффициент Progressive колеблется в районе 96%. Поразительный рост компании - а сейчас она является одним из трех крупнейших автостраховщиков США - оказался еще и доходным.

Секрет успеха Progressive прост до безобразия. Она "переработала" своих конкурентов. Более низкие цены и лучшее, чем у конкурентов, обслуживание позволили компании попросту переманить на свою сторону всех клиентов. Что же сделало возможным предложить лучшие цены и обслуживание? Производственная инновация, создание и использование новых методов работы.

Производственную инновацию не следует путать с улучшением производства или производственным совершенством. Эти термины относятся к достижению высокой эффективности посредством существующих способов работы, то есть деятельность основывается на сокращении дефектов, затрат и проволочек, но без каких-либо фундаментальных изменений в самом процессе работы. Производственная инновация подразумевает совершенно новые способы оформления заказов, разработки продуктов, обеспечение клиентского обслуживания и любой другой функции, которую выполняет предприятие.

Производственная инновация стала ключом к грандиозному успеху некоторых компаний, таких, как, Wal-Mart, Toyota и Dell. На сегодняшний день Wal-Mart является крупнейшей организацией в мире и владельцем самых успешных мировых брендов. В период между 1972 и 1992 годами объем продаж Wal-Mart вырос с 44 миллионов долларов до 44 миллиардов, компания на голову опередила своих конкурентов - Sears и Kmart по темпам роста, размеру прибыли и низким ценам. Как ей удалось провернуть такой хет-трик? Wal-Mart первой внесла значительные изменения в процесс покупки и продажи товаров. Наиболее известным инновационным приемом стала перекрестная стыковка, когда товары, доставленные поставщиками в центр сбыта, немедленно готовятся к отправке в магазины, ни на минуту не задерживаясь на складе. Перекрестная стыковка и другие инновации способствовали сокращению уровня запасов и снижению эксплуатационных расходов, а следовательно, и снижению цен. Остальное уже история.

Хотя производственная инновация являлась не единственным ингредиентом в рецепте успеха Wal-Mart - корпоративная культура, стратегия, политика распределения людских ресурсов и масса других элементов (включая производственное превосходство) также сыграли не последнюю роль - она все же стала основой, на которой была построена вся компания.

Подобную историю имеют Dell и Toyota, компа-нии, чьи производственные инновации стали име-нами собственными: Dell Business Model и Toyota Production System. Все три компании в корне пере-смотрели деятельность в своих сферах бизнеса. Их производственные инновации отодвинули на второй план одни из самых могущественных корпораций за всю историю капитализма, как, например, Sears, General Motors и IBM.

Эти истории хорошо известны по двум причинам. Во-первых, их стоит рассказывать: производственная инновация приводит к выдающимся результатам. Во-вторых, такие истории единичны. Производственная инновация - редкая птица. По моей оценке, она удалась не более 10% крупных организаций. Такого не должно быть. Руководители, понимающие суть производственной инновации и отдающие себе отчет в наличии корпоративных и организационных барьеров, мешающих чаще прибегать к производственной инновации, могут пополнить свой стратегический арсенал самым мощным оружием из ныне существующих.

Успешные результаты

Практически со дня основания страховая компания Progressive сосредоточила свою основную деятельность на лихих водителях - на этом рынке она заработала значительную прибыль благодаря тщательной ценовой политике. Но в начале 1990-х годов компания предположила, что эту нишу вот-вот займут более крупные организации с конкурентоспособными ценами, и руководители Progressive поняли, что не могут состязаться с более сильными соперниками на равных. Поэтому компания решила, чтобы выйти победителем, надо изменить правила игры. Она пересмотрела процесс обработки претензий с целью снизить затраты и соответственно удовлетворить и удержать клиентов.

Компания ввела так называемую "систему безотлагательных претензий"; предъявитель претензии в любое время суток связывается по телефону с представителем Progressive, затем представитель назначает время, когда оценщик осмотрит поврежденное транспортное средство. Оценщики отныне не сидят в офисах с девяти до пяти, а работают в передвижных фургонах. Если раньше приходилось ждать больше недели, пока оценщик осмотрит автомобиль, то теперь это занимает всего девять часов. Оценщик не только осматривает поврежденное транспортное средство, но также прикидывает приблизительный размер ущерба и, если это возможно, выписывает чек прямо на месте.

У такого подхода множество преимуществ. Клиенты без особых проблем получают быстрое обслуживание, а значит, вероятность того, что они воспользуются услугами другой компании из-за несвоевременной обработки претензии, невелика. К тому же сокращение времени обработки претензий значительно уменьшило затраты Progressive. Стоимость хранения поврежденного автомобиля или аренда временного автомобиля на один день - порядка 28 долларов - приблизительно равна ожидаемому доходу от операций страхования по страховому полису на полгода. Не составит труда подсчитать, сколько экономит компания, обрабатывающая более 10 000 претензий в день.

Другие неоспоримыме преимущества для Progressive является возможность избежать мошенничества (потому что гораздо проще провести расследование аварии до того, как исчезли тормозные следы автомобиля и все свидетели разошлись по домам), снизить эксплуатационные издержки (поскольку обработкой претензии занимается меньше сотрудников) и сократить страховые выплаты (так как клиенты зачастую готовы принять меньшую сумму ради экономии своего времени и усилий).

Однако не только инновация способствует прогрессивному развитию. Кроме "системы безотлагательных претензий" компания Progressive ввела систему, которая позволяет клиентам позвонить в службу поддержки или зайти на сайт компании и, сообщив некоторые данные, сравнить ставки страховых премий Progressive со ставками трех основных конкурентов. (Поскольку страхование регулируется государством, все ставки страховой премии согласованы с государственной страховой комиссией.) Это предложение привлекло толпы клиентов. Компания также разработала более оптимальные способы оценки профиля риска заявителя, чтобы рассчитать и назначить правильную ставку. Когда Progressive поняла, что оценка кредитоспособности заявителя - залог аккуратного вождения, она изменила процесс подачи заявлений. Теперь компьютерная система автоматически запрашивает информа-цию о кредитоспособности клиента в агентстве кредитной информации и полученные данные учитываются при расчете цен. Тщательный расчет цен приводит к увеличению дохода от операций страхования. Соедините все эти факторы, и вы поймете, в чем причина поразительного роста Progressive.

Есть и другие примеры, как компании добивались подобного успеха благодаря производственной инновации. Основанная в 1994 году компания Eastern Electric, английская энергетическая компания, разработала процесс, который на 90% сократил время, необходимое на энергоснабжение, и на 66% снизил издержки компании. В конце 1990-х годов

Мощное оружие

IBM изобрела новый процесс разработки продукции, что привело к 75%-ному сокращению времени на создание новых продуктов, 45%-ному уменьшению затрат на разработку и 26%-ному увеличению качества поддержки потребителей. В 2002 году Shell Lubricants пересмотрела процесс выполнения заказов, заменив группу людей, которые занимались заказом на разных этапах, на одного-единственного сотрудника, который ведет весь заказ. В результате Shell сократила время превращения заказа в наличные на 75%, уменьшила эксплуатационные издержки на 45% и повысила качество клиентской поддержки на 105% - и все это только благодаря новому способу обработки заказов. Время, издержки и удовлетворение запросов клиента - показатели деятельности организации - получают мощный стимул от производственной инновации.

Усовершенствование производственного процесса может привести прямиком к повышению производительности труда (быстрее цикл и ниже издержки), которая способствует улучшению показателей рынка (выше удовлетворенность клиента и больше ассортимент продукции). А они, в свою очередь, дают массу стратегических преимуществ от удержания клиента до возможности осваивать новые рынки.

Организационные барьеры

По сравнению с большинством способов развития, к которым прибегают руководители, - технические инвестиции, приобретения, крупные маркетинговые кампании и тому подобное - производственная инновация сравнительно надежный и низко-бюджетный способ. Так почему же далеко не все компании пользуются этим?

Данный вопрос играет особую роль, поскольку в настоящее время производственная инновация актуальна, как никогда. Сегодня большинство компаний борется с малоприбыльными, даже застойными рынками. Избыточная производительность буйно разрослась, а конкуренция, особенно глобальная, - свирепствует. Фактически все товары и услуги стали предметами потребления, почти ни у кого нет полномочий на ценообразование, и вряд ли что-то изменится в обозримом будущем. В такой обстановке единственный путь к росту - отвоевать у конкурентов долю рынка, заткнув их за пояс более низкими производственными издержками, которые послужат основой для снижения цен, и высоким уровнем качества товаров и обслуживания. Другими словами, игру нужно перенести на поле деятельности.

Чтобы победить, простого улучшения производственного процесса недостаточно. Благодаря оперативному преимуществу можно выиграть игру на равных, но не удастся обратить в бегство более сильного соперника. Единственный способ выстоять и опередить конкурентов - действовать совершенно по-другому, а именно с помощью производственной инновации.

Но производственная инновация означает отказ от стандартных норм и требует больших изменений в работе и взаимосвязи между департаментами одной компании. Нужны поистине фундаментальные изменения, затрагивающие самую сущность компании, изменения в самом процессе работы. Производственная инновация затрагивает все аспекты деятельности предприятия от штатного расписания и системы оценки и вознаграждения сотрудников до организационной структуры и руководящих ролей. Таким образом, процесс инновации не сдвинется с мертвой точки без организаторского руководства. Однако руководители без энтузиазма относятся к производственной инновации, не воспринимая ее как важный инструмент для развития бизнеса. Почему нет? Ответом на этот вопрос служат некоторые неприятные черты современного корпоративного руководства.

Корпоративная культура недооценивает производственный процесс. Я разговаривал со многими менеджерами из многих компаний на тему производственной инновации. Подавляющее большинство заявило мне, что их руководство не понимает, не поддерживает и не поощряет инновацию. Один из менеджеров сказал: "В нашей компании производственный процесс никого не интересует. Интересуют сделки". Приобретения, слияния, покупка и продажа подразделений - вот что прославит имя компании и ее руководство в деловых журналах. Именно это, а не изменение процесса снабжения или трансформация процесса разработки продукта, хотя эта деятельность, возможно, имеет большее значение для компании. Сделки легче представить и объяснить совету директоров, акционерам и средствам массовой информации. За ними открывается перспектива практически немедленной прибыли, а смелая сделка отлично увязывается с образом современного руководителя, который претворяет в жизнь великую стратегию, а рабочие детали перекладывает на плечи других. Руководителей не пугает даже тот факт, что большинство сделок терпит неудачу.

Источник: www.osp.ru

Версия для печати
Обсудить статью на форуме.