Структура :: Общие рекомендации :: Как построить систему управления персоналом

Как построить систему управления персоналом


Для того чтобы успешно конкурировать в условиях быстро развивающегося рынка, компаниям необходимо постоянно и всесторонне совершенствовать свою деятельность. Все более активно ориентируются на западные модели и практику работы отделы маркетинга, продаж, финансов, логистики, внедряются IT-системы, создаются новые брэнды...

По сравнению с перечисленными выше аспектами работы компаний сфера управления персоналом по-прежнему в ряде случаев остается наименее технологичной и управляемой.

А поскольку любая компания - это единое целое, каждое ее <слабое звено> неизбежно влияет на продуктивность работы других звеньев корпоративного механизма (производства, сбыта, финансового блока и др.).

Именно поэтому руководители крупных российских компаний все острее чувствуют потребность в выстраивании эффективных систем кадрового менеджмента. Ведь любыми нововведениями - техническими ли, идеологическими ли - пользуются и управляют люди, от них зависит эффективность и успешность работы компании на рынке. Любой коллектив - это группа людей, объединившихся для той или иной совместной деятельности.


ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Но наивно было бы полагать, что управление персоналом может стать столь же управляемой сферой, как, допустим, производственный процесс.

Сбои случаются даже в работе самого совершенного механизма, а в управлении персоналом руководителю приходится иметь дело с людьми, т.е. с человеческими эмоциями, стремлениями, различным стилем мышления, интересами, наклонностями, привычками... Зачастую сотрудник и сам не знает, чего он хочет, - менять работу, повышаться по должности, обучаться новому делу, приходить на работу раньше или позже, а руководитель обязан уже в силу своей ответственности обеспечить адекватную реакцию сотрудника на то или иное распоряжение.

Принимая во внимание все вышесказанное, под понятием <система управления персоналом> мы подразумеваем процесс перевода сферы человеческих отношений, возникающих в процессе работы, на язык менеджмента. По нашему опыту, способность руководителя управлять своим персоналом во многом зависит от его умения выделять в команде, в организациях ключевые звенья и правильно воздействовать на них (и через них).

КРИТЕРИИ И КОМПОНЕНТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Каким критериям должна удовлетворять эффективная система управления персоналом? Обозначим ключевые параметры:

ориентация на стратегию;

комплексность (наличие всех ключевых HR-функций: оценки профессионального развития, стимулирования, продвижения);

согласованность (взаимная координация вышеперечисленных функций);

технологичность (наличие четко прописанных моделей и процедур работы);

гибкость (возможность оперативного перенацеливания под новые стратегические задачи);

активная вовлеченность линейного менеджмента.

Рассмотрим отдельные компоненты эффективной системы управления персоналом.

Ориентация на стратегию. Анализ стратегических целей, стоящих перед какой-либо компанией, позволяет выделить факторы успеха - шаги, необходимые для успешного выполнения поставленных задач. Помимо этого, анализ факторов успеха дает возможность определить стандарты делового поведения персонала компании, способствующие реализации стратегии на рынке.

Например, крупная инвестиционно-банковская корпорация хочет достичь ряд целей: занять и удерживать лидирующее положение на российском финансовом рынке; стать проводником западных инвестиций в российскую экономику; построить экономически рентабельный финансовый супермаркет.

Факторами успеха в этом случае станут: создание интегрированного фронт-офиса; оптимизация модели обслуживания клиентов; разработка конкуренто-способных финансовых пакетов; прогнозирование и оперативное реагирование на перспективные потребности рынка; завоевание доверия западных инвесторов; формирование позитивного образа компании на рынке.

Разработка же для данной компании стандартов делового поведения - <модели компетенций> заложит основу для построения главных звеньев системы управления персоналом (оценка в целях отбора и продвижения, аттестация, развитие, стимулирование, планирование карьеры), обеспечит их связь со стратегией и взаимную согласованность.

Система оценки. Очень часто перед руководством компании стоят вопросы: по каким критериям проводить отбор новых менеджеров, определять сильные и слабые стороны уже работающих в организации сотрудников; как понять, готов ли менеджер к новым карьерным назначениям и т.п.

Мы рекомендуем решать эти вопросы путем конкретизации <модели компетенций> в <профилях успеха> ключевых менеджерских позиций. <Профиль успеха> - это разработанный для конкретной должности эталон профессионально-деловых, управленческих и личностных качеств, необходимых менеджеру для успешной работы внутри данной конкретной компании. Как показывает практика, наличие <профилей успеха> значительно повышает точность отбора на руководящие должности сотрудников своей компании и успех привлечения наиболее интересных менеджеров и специалистов извне. Иными словами, <профили успеха> позволят уточнить сильные и слабые стороны уже работающих в компании управленцев, определить направления их дальнейшего развития, что поможет в свою очередь формированию группы управленческого резерва.

Наиболее эффективными оценочными технологиями признаны индивидуальный ассессмент и ассессмент-центр (АЦ).

Ассессмент строится в форме углубленного интервью оцениваемого менеджера с консультантом. Итоги интервью оформляются в виде целостного профессионально-делового и личностного портрета оцениваемого менеджера. В ряде случаев ассессмент дополняется ассессмент-центром, высокая технологичность которого позволяет в сжатые сроки оценить все интересующие руководителя компании управленческие уровни и структурные подразделения.

Данная процедура может быть тем более привлекательна для руководства компании, что после специального инструктирования любой заинтересованный руководитель сможет участвовать в оценке подчиненных как квалифицированный эксперт, владеющий тонкостями <оценочной кухни>. Возможно, что после проведения подобных инициатив у менеджеров появится возможность пересмотреть свои исходные представления о подчиненных или вновь нанимаемых работниках. Кроме того, участие в подготовке и проведении кадровой оценки значительно улучшает у линейных руководителей навыки работы с подчиненными.

Система аттестации.

Содержание: Эффективная аттестация включает оценку аттестуемых по ключевым показателям продуктивности их работы, а также оценку их соответствия корпоративным компетенциям и <профилям успеха>.

Процедура: Аттестация строится в форме индивидуальных собеседований работников с непосредственными руководителями.

Результат: Аттестации оформляются в виде системы согласованных оценок аттестуемых и руководителей, конкретных профессиональных планов, а также путей их достижения. Правильно построенная разработка и внедрение системы аттестации помогут менеджерам регулярно отслеживать результативность работы подчиненных и ясно видеть динамику их развития.

Система развития. Консультанты нашей компании советуют использовать выявленные по итогам аттестации потребности развития менеджеров и специалистов для дальнейшей разработки эффективных программ профессионально-делового обучения для сотрудников. Залог результативности данных программ - их комплексность, предполагающая использование различных методов и форм развития, к которым относятся:

развитие на рабочем месте путем включения в рабочие планы сотрудников задач, обладающих развивающим потенциалом;

горизонтальная ротация менеджеров из центрального офиса компании в региональные подразделения и, наоборот, в смежные подразделения с целью получения ими более комплексного профессионально-управленческого опыта;

специально построенная система наставничества со стороны более опытных коллег;

проведение бизнес-тренингов и создание <центров развития>;

индивидуальная работа консультантов с менеджерами высшего звена (коучинг).

Система стимулирования. Корпоративные психологи пришли к выводу, что наиболее точно оценить вклад той или иной должности в результативность работы компании позволяет разработка корпоративной <системы грейдов>.

В соответствии с этой системой каждая должность внутри компании фиксируется двумя основными измерениями: профессиональной специализацией и грейдом (уровнем позиции). Данные показатели позволяют точно задать <координаты> любой должности в пространстве всех должностных позиций организации.

Величина грейда определяется несколькими факторами: знаниями и навыками, предполагаемыми должностью; сложностью и новизной решаемых задач, уровнем ответственности и ценой ошибки.

Разработка и внедрение <системы грейдов> в компании помогает решить ряд принципиальных задач в сфере управления персоналом:

упорядочить корпоративный социальный пакет, привязав заработную плату и иные формы вознаграждения сотрудников к ценности для компании выполняемой ими работы;

создать инструмент мотивирования работников в условиях ограниченных возможностей карьерного роста.

Современная корпоративная психология предлагает широкий спектр технологий управления рабочей мотивацией. Например, ЭКОПСИ предлагает менеджерам специализированный, разработанный консультантами компании продукт - <Центр развития "Мотивирование подчиненных">, после прохождения которого многое в плане мотивирования сотрудников менеджеры могут делать сами, так как менеджеры не только изучат закономерности профессиональной мотивации, но и могут овладеть практическими навыками мотивирования.

Система планирования карьеры и замещений. Развивающимся компаниям на разных этапах их функционирования требуются разные специалисты. Согласитесь, бывает достаточно сложно понять, какие менеджеры могут понадобиться в перспективе, где их искать. Привлечение управленцев со стороны не является оптимальным решением. Главные недостатки внешних кандидатов - привычка к другой корпоративной культуре, незнание многих тонкостей жизнедеятельности новой компании, которые затрудняют их интеграцию в управленческую команду; другой серьезный риск - отсутствие у менеджеров устойчивой идентификации с новой организацией и, как следствие, - низкая лояльность.

Как показывает наш опыт, альтернативным решением рассматриваемой проблемы является создание специальной корпоративной программы подготовки кадрового резерва. Данная программа может включать многое из того, о чем уже сказано выше, а именно:

уточнение перспективных кадровых потребностей компании;

разработку <профилей успеха> соответствующих менеджерских позиций;

первичный отбор перспективных специалистов и их последующую оценку для принятия персональных решений о целесообразности включения того или иного работника в группу управленческого резерва;

разработку и реализацию программ развития <резервистов>;

систематическое отслеживание руководством компании прогресса <резервистов>.

При построении системы мотивации важно помнить еще и о том, что люди различаются в своем отношении к различным формам поощрений: то, что эффективно срабатывает по отношению к одному работнику, оказывается менее действенным по отношению к другому.

Разработка и внедрение такой программы обеспечит преемственность менеджмента в компании, защитит от кризиса дефицита руководителей нового типа.

В заключение хочется отметить, что последовательно отстроенная система кадрового менеджмента помогает компаниям работать более структурированно и гибко, а значит - эффективно.

Правильное, разумное управление персоналом повышает сплоченность и профессионализм команды, делает ее еще более конкурентоспособной, позволяет не просто выделяться на рын-ке, но и идти на шаг впереди других компаний.

Бурова Анна -

ЭКОПСИ Консалтинг ЗАО


Источник: http://www.zhuk.net


MD-HR
http://md-hr.ru/articles/html/article32752.html