Формула успеха: от системы жестких связей к модели внутреннего рынка

Приведенный пример основан на реальных проектах реструктуризации нескольких промышленных предприятий.

Название предприятия в данном примере вымышлено, а многие детали проекта изменены с учетом требований конфиденциальности.

ЖИТЬ <эПО-СТАРОМУ> ДАЛЬШЕ БЫЛО НЕЛЬЗЯ

На данном примере показана кардинальная реорганизация крупного машиностроительного предприятия <эРосОбщеМаш>, которое с помощью консультантов по управлению за два года разработало и реализовало качественно новую стратегию развития и перешло на новую организационную платформу в соответствии с принятой стратегией.

В советские времена предприятие было одним из крупнейших в стране, уникальные производственные мощности позволяли производить сложную продукцию широкого спектра для различных отраслей промышленности, начиная от изделий для оборонного комплекса до товаров народного потребления; в производственный комплекс входило собственное металлургическое производство; конструкторское бюро обладало квалифицированными кадрами и могло спроектировать изделие практически под любой, самый специфический заказ.

С развалом СССР завод, как и многие другие промышленные гиганты советской индустрии, <эпотерял систему координат>. Руководство завода долгое время не могло понять, почему предприятие больше не получает заказов от государства; росли долги, особенно по заработной плате. В конце концов было принято решение большую часть цехов и оборудования, не загруженных заказами, <эотпустить на вольные хлеба>, т.е. сдать в аренду другим предприятиям. Фактически собственный бизнес завода сжался до масштабов нескольких цехов.

Нельзя сказать, что не предпринимались попытки вывести завод из кризиса. Но большинство новых проектов и программ в итоге оказывались неудачными, отчасти из-за отсутствия необходимой компетенции в области маркетинга, отчасти из-за того, что данные проекты не базировались на понимании ключевых компетенций самого завода (например, на уникальных станках пытались освоить выпуск серийной продукции). Вместе с тем необходимо отдать должное директорам, сохранившим уникальный производственный комплекс и не допустившим разграбления завода (не секрет, что такая участь постигла многие бывшие советские гиганты).

Для этого требовались кардинальные изменения <эпо всем фронтам>: новая стратегия, бизнес-процессы, новая организационная платформа, новое кадровое ядро, способное реализовать стратегию и обладающее соответствующими компетенциями и в то же время сохраняющее преемственность и лучшие традиции завода.

КАК ОБЪЯТЬ НЕОБЪЯТНОЕ?

Главной проблемой для нового руководства стала крайне высокая степень неопределенности в управляемом им объекте: огромный промышленный конгломерат, где на площадях развивается более 30 различных направлений бизнеса, подавляющее большинство которых управляются другими частными компаниями. Конечно, можно договориться с собственниками предприятий о партнерстве, выкупе долей и т.п., но всякий раз, естественно, вставал вопрос: насколько необходимо иметь данное направление в портфеле бизнесов?

Новые собственники не могли и не хотели управлять таким количеством достаточно разных бизнесов, находящихся на ранних стадиях развития и требующих серьезных инвестиций (инвестиционная программа по замыслу собственников предусматривала финансирование исключительно прибыльных направлений). Кроме того, было очевидно, что организационная структура завода требовала системных изменений. Построенная по линейно-функциональному принципу, она не отвечала не только требованиям сегодняшнего, но уже и вчерашнего дня.

К 2000 г. <эРосОбщеМаш>, не имея четкой рыночной стратегии, превратился в набор производственных активов, отягощенных колоссальными обязательствами. На завод пришли новые собственники, которые поставили перед собой амбициозную задачу - возродить былые традиции и вывести <эРосОбщеМаш> в лидеры российского машиностроения.

Разорванность ключевых бизнес-процессов и отсутствие персонального <эхозяина> для каждого бизнес-процесса порождали <эсистему коллективной без-ответственности>. Функции маркетинга отсутствовали как таковые (сводились к оформительским процедурам); вопросы ценообразования и контроля затрат были вырваны из процессов закупок и производства и перемещены в <эзону ответственности> экономических служб, что не позволяло быстро решить ни один текущий производственный вопрос; производство и снабжение конфликтовали, и не было другого механизма разрешить конфликт, кроме прямого обращения к генеральному директору, функции последнего, таким образом, свелись к представительским выездам и междоусобным разбирательствам.

Для решения возникших проблем были приглашены консультанты по управлению, перед которыми собственники поставили две главные задачи:

• провести анализ всех направлений бизнеса и установить стратегические приоритеты в части развития каждого из направлений;
• сформулировать требования к организационной модели завода и ключевому персоналу.

ОТ ПРОМЫШЛЕННОГО КОНГЛОМЕРАТА К НОВОЙ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПЛАТФОРМЕ

Снижение уровня неопределенности через сегментацию

Прежде чем <эринуться в бой> и собирать информацию по всем 30 направлениям бизнеса, консультанты <эпоставили ребром> главный вопрос: какими ключевыми компетенциями, позволяющими рассчитывать на устойчивую конкурентоспособность, обладает <эРосОбщеМаш>? Каким мы видим завод в будущем: огромной производственной площадкой, промышленным холдингом с несколькими связанными бизнес-единицами, а возможно, инжиниринговой компанией, получающей серьезные заказы и размещающей их на любых производственных мощностях?

Путем нескольких <эмозговых штурмов> со специалистами завода и внешними экспертами было определено, что искомые компетенции завода - это умение проектировать сложные технологические решения, способность управлять уникальными проектами и действительно уникальный производственно-технологический комплекс.

Предстояло найти именно те стратегические области бизнеса, которые имели бы наибольший рыночный потенциал и в которых <эРосОбщеМаш> обладал бы наибольшими требуемыми компетенциями. Но 30 направлений - крайне сложный набор с точки зрения анализа и дальнейшего управления. Поэтому в ходе анализа рынков выявлялись синергетические связи и анализировались возможности объединения нескольких направлений в более крупные рыночные сегменты. (В <эуме> держалась также необходимость поиска квалифицированных амбициозных менеджеров на каждое направление, что не могло быть критерием выявления оптимальных направлений, но являлось существенным системным ограничением, поскольку найти таких менеджеров очень сложно.)

Консультантам не без труда, но все же удалось убедить заказчика и самих заводчан, что во главу угла в данном вопросе должна быть поставлена синергия не в области производства, закупок и т.п., а именно в области маркетинга и сбыта. Маркетинг - <эзияющая дыра> в зоне ключевых компетенций <эРосОбщеМаша>, и надо было понять, для каких направлений его создавать и как закреплять в организационной структуре, поэтому в процессе стратегического анализа тщательно анализировались сходство клиентских групп, однородность каналов продвижения, взаимодополняемость товарных групп.

При этом были найдены возможности для создания ряда совершенно новых направлений, базирующихся на существующих компетенциях. (Некоторые направления были оценены как <энепрофильные>, т.е. не имеющие существенного синергетического эффекта с выявленным ядром бизнесов в части маркетинга, они не вошли в выделенное <эфункциональное ядро>. Дальнейшие решения по ним принимались исключительно с позиций критерия максимизации прибыли на инвестированный капитал.)

Централизация или дефрагментация: кто кого?

Возникла базовая гипотеза относительно того, по каким направлениям создавать дивизионы на предприятии. Выделение дивизионов и наделение их большими полномочиями фактически привело бы к созданию стратегического управляющего холдинга (мы рассматриваем понятие <эхолдинг> не в узком корпоративном смысле, а в более широком - управленческом контексте, когда в интегрированной структуре существует явно выраженный центр управления, явно отделенный от других подразделений). Однако понимание это возникло пока лишь в отношении функций маркетинга и сбыта - важнейшего, но далеко не единственного звена в цепочке создания стоимости для каждой стратегической области бизнеса.

В результате сегментации 30 направлений были сведены в 5 стратегических областей бизнеса: металлургическое производство, изделия для ОПК, оборудование для добывающей и перерабатывающей промышленности, малое промышленное оборудование, ремонтные услуги.

Оставались неясными вопросы: должен ли каждый дивизион, созданный в соответствии со стратегическими областями бизнеса, обладать собственным производством, самостоятельно осуществлять закупки? Или данные звенья цепочки создания стоимости должны быть централизованы?

При этом было очевидно, что в данном случае уместна аналогия с медалью, у которой, как известно, две стороны.

С одной стороны, проектируя всю цепочку процессов <эзакупки - производство - маркетинг и сбыт> в зоне ответственности одного дивизиона, мы получаем возможность сделать данный дивизион центром рентабельности, а руководитель дивизиона сможет полностью проявить свои управленческие компетенции; в то же время наличие нескольких изолированных производств и служб снабжения для каждой стратегической области бизнеса означает дублирование функций и увеличение затрат.

С другой стороны, централизация функций производства и снабжения позволяет снижать издержки и использовать эффект масштаба, но тогда дивизионы (формируемые в первую очередь по маркетинговому принципу) опосредуют маркетинговые и сбытовые функции и станут лишь центрами доходов, но никак не центрами рентабельности. Это снижает требования к руководителю дивизиона, но и одновременно уменьшает степень <эрыночности> новоявленного дивизиона, поскольку наделяет его половинчатыми функциями.

Решение принималось на основе тщательного анализа, с учетом эффекта масштаба и синергии в области производства и закупок. (Расчет синергии в области производства для крупного промышленного предприятия - крайне сложная задача, которая выполняется смешанной командой экономистов, управленцев и технологических экспертов по отдельным специфическим видам технологий и оборудования.)

В случае с <эРосОбщеМашем> экспертам удалось достаточно быстро показать преимущества дефрагментации базовых бизнес-процессов для металлургического производства. Иными словами, данный дивизион был спроектирован как центр рентабельности с полным закреплением внутри функций закупок, производства, маркетинга и сбыта (особой синергии металлургического производства с машиностроительным выявлено не было). Что касается остального производственного комплекса, то была высказана гипотеза о целесообразности существования единой производственной платформы, обслуживающей интересы всех остальных направлений.

Дело в том, что, как отметила группа консультантов-технологов, в существующей ситуации производственный комплекс <эРосОбщеМаш> был выстроен фактически <эпо продуктовому> принципу: каждое отдельное предприятие, созданное на площадях завода, вынуждено было дублировать для себя многие технологические процессы - инструментальное хозяйство, механообработку и т.п. Наличие единой производственной платформы позволило бы перевести комплекс на <эфункционально-технологический> принцип, когда каждый цех концентрируется на отдельной технологической операции, но выполняет ее максимально эффективно. Управление такой единой производственной платформой должно осуществляться по <эпроектному> принципу, когда технологи определяют оптимальную цепочку технологических переделов для отдельного бизнес-направления или уникального заказа.

После тщательного анализа в случае с <эРосОбщеМашем> было признано целесообразным использование единой централизованной платформы, обслуживающей интересы всех стратегических областей бизнеса, за исключением металлургического комплекса. Это привело к необходимости перепроектирования производства и более жесткого внедрения проектного принципа управления в производстве. Важно отметить, что указанное сложное решение в точности соответствовало ключевым компетенциям завода, который исторически выполнял сложные мелкосерийные и уникальные проекты и заказы.

Функцию закупок также решено было централизовать (за исключением металлургии) и перевести в подчинение производству, чтобы устранить функциональный разрыв и источник конфликтов.

Принцип <эвнутреннего рынка> в действии

Консультанты в данном проекте видели свою роль не только в разрешении существующих функциональных и стратегических конфликтов, но и в привнесении качественно новых для данного предприятия концепций и идей. Поэтому, в частности, при проектировании структуры применялся принцип <эвнутреннего рынка>, который успешно используется ведущими зарубежными и российскими компаниями. Данный принцип в 80-е годы пришел на смену <элинейно-функциональному> и <эматричному> принципам построения структур и стал ответом на качественное повышение непредсказуемости окружающей среды в информационную эпоху.

Согласно принципу <эвнутреннего рынка> предприятие в нынешних условиях уже не является системой жестких функциональных связей, а представляет собой лишь сеть связанных субъектов, отношения между которыми строятся на рыночных принципах. Практика показывает, что на рыночные принципы могут быть переведены как вспомогательные функции - IT, управление персоналом, обеспечение финансирования и т.п., так и основные - маркетинг, производство, закупки, логистика. Каждое подразделение в такой системе работает на своего внутреннего или внешнего клиента, и именно от удовлетворенности клиента (а не вышестоящего линейного начальника) зависит благополучие данного подразделения в новой системе координат. Причем эффективность и качество обслуживания всегда можно сравнить с рыночными аналогами (опыт показывает, что случаи полного отсутствия таковых встречаются крайне редко).

Легко заметить, что приведенный выше процесс организационного проектирования касался исключительно <эосновных бизнес-процессов>, тех, которые дают вклад в конечную стоимость продукта: маркетинг и сбыт, производство, закупки. И это не случайно. Анализ вспомогательных функций и инфраструктурных направлений - транспортное и складское хозяйство, обеспечение теплом и энергией и т.п. - огромная, но с методической точки зрения понятная работа: происходило тестирование на предмет возможности перевода указанных функций на принцип <эвнутреннего рынка> (это тема отдельного разговора и в данном примере не развивается).

Интереснее подчеркнуть, как принцип <эвнутреннего рынка> заставил переосмыслить роль и значимость упомянутой выше централизованной производственной платформы. Действительно, руководству завода было довольно сложно отказаться от расхожей мысли, что производство - это традиционно центр затрат, а задача директора по производству - исключительно выполнение производственного плана, установленного сверху.

Само по себе это не является камнем преткновения, однако (внимание!) в таком случае полностью искажаются полномочия и ответственность дивизионов, которые, напомним, мы спроектировали если не как центры рентабельности (случай с металлургическим производством), то минимум как центры доходов, отвечающие за маркетинг и сбыт по конкретным стратегическим областям бизнеса (условно назовем их для простоты <эмаркетинг-дивизионами>). Возникает следующее противоречие: маркетинг-дивизионы должны давать заказы единой производственной платформе, но кто-то должен устанавливать очередность выполнения этих заказов, иначе будут конфликты. Следовательно, над маркетинг-дивизионами возникает еще более значимый, централизованный маркетинговый центр, а это полностью нивелирует значимость дивизионов, вырывая из-под них последнюю и самую важную функцию - функцию полной ответственности за доходную часть по вверенной стратегической области бизнеса.

Разрешить указанный конфликт можно двумя путями: либо перейти к жестко централизованной структуре управления по принципу операционного холдинга, либо (внимание!) перевести единую производственную платформу на принцип <эвнутреннего рынка>, превратив ее из центра затрат в центр доходов. В таком случае руководитель данного подразделения получит возможность выполнять <элучший> заказ, выбирая не только между <эсвоими> маркетинг-дивизионами, но и сторонними заказами. Маркетинг-дивизионы также смогут размещать заказы не только на своей производственной платформе, но и на любой другой. При всей революционности (для российских промышленных предприятий) подобного переосмысления роли производства в общей структуре прикладная значимость данного подхода давно доказана успешными примерами в разных странах мира.

Применение принципа <эвнутреннего рынка> в широком смысле позволило в случае с <эРосОбщеМашем> не только правильно спозиционировать производственную платформу в структуре нового холдинга, но и открыть новый угол зрения на производственный комплекс как на уникальный <этехнологический инкубатор>, предоставляющий возможность гибко проектировать специфические технологические решения под конкретные рыночные заказы.

Указанный угол зрения определил дальнейший вектор развития ключевых компетенций завода - в сторону инжиниринга и управления проектами.

ПРОВЕДЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ ЧЕРЕЗ ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО ЯДРА

Безусловно, проведение любых изменений в жизнь требует активного участия менеджеров и собственников предприятия. Консультанты не принимают окончательных решений, не нанимают и не увольняют сотрудников, не издают инструкций, приказов и распоряжений.

Роль консультантов по управлению - очертить пространство возможных решений, качественно снизить уровень неопределенности и выявить достоинства и риски каждого возможного решения, выявить зоны разногласий и помочь сгладить их путем публичных дискуссий и <эмозговых штурмов>. Но сами решения - за собственниками и менеджерами.

В результате проведенной реструктуризации удалось большой промышленный конгломерат, состоящий из завода-банкрота и ряда сателлитов-спутников, размещенных на его площадях, превратить в единый стратегический управляющий холдинг без избыточных активов, спроектированный по принципу <эвнутреннего рынка>.

В случае с <эРосОбщеМашем> собственники использовали взаимодействие с консультантами максимально эффективно. В течение трех месяцев, пока проводился стратегический анализ и вырабатывались организационные решения, собственники воздерживались от серьезных кадровых и организационных решений, хотя целый ряд заинтересованных сторон подталкивал их к этому.

Когда же консультанты представили пространство стратегических и организационных альтернатив, все ключевые решения были приняты быстро и жестко, в течение трех недель. При этом заблаговременно формировалось <экадровое ядро> из <эстарых> и <эновых> сотрудников, которые активно вовлекались в <эмозговые штурмы> и перед которыми была поставлена задача стать проводниками будущих изменений на всех уровнях в иерархии предприятия.

Собственникам и новому руководству <эРосОбщеМаша> пришлось потратить немало усилий для того, чтобы лично разъяснить сотрудникам и всем заинтересованным лицам новую стратегическую и организационную платформу. Более того, с помощью консультантов все было представлено таким образом, что искомые решения не казались спущенными сверху, а выглядели рожденными в недрах самого заводского коллектива. В результате удалось уже на начальном этапе заручиться поддержкой не менее 30% коллектива, в дальнейшем эта цифра возросла до 60-70%. Тем, кто не смог поверить в новые идеи или кто не смог перестроиться и соответствовать новым требованиям, в конце концов пришлось покинуть завод. Постепенно сформировавшееся кадровое ядро, как локомотив, медленно, но уверенно набирая ход, потащило большой завод к его <эсветлому будущему>.

РЕЗУЛЬТАТ: <эПРАВИЛЬНЫМ ПУТЕМ ИДЕТЕ, ТОВАРИЩИ!>

Многие руководители предприятий-партнеров влились в структуры управления нового холдинга.

Управление завода прозрачно; ответственность четко распределена между подразделениями, дивизионами и головным центром; внедрена эффективная система контроллинга, с помощью которой собственники завода четко понимают и отслеживают перспективы и риски отдельных направлений и всего завода в целом. Более того, удалось установить и развить синергетические связи с другими заводами и компаниями, входящими в сферу интересов собственников.

По итогам первого года работы явно убыточные и бесперспективные направления были выведены (закрыты или проданы). Контрольные финансовые показатели свидетельствовали: тяжелые и болезненные изменения были предприняты не зря - завод не только восстанавливается, но по некоторым направлениям буквально <эвгрызается> в рынок, отвоевывая себе не только внутренние, но и внешние (экспортные) горизонты.

Ованесов Александр - Партнер компании "Стратегика" (группа "Про-Инвест")

Про-Инвест Консалтинг

Источник: www.zhuk.net

Версия для печати
Вернуться к разделу "Реструктуризация предприятия"
Обсудить статью на форуме.