Зачем руководителю компании система управления знаниями.
Более 90% информации в фирме «Ц» передается устно. Нет заявок, ответов на заявки, никакой бюрократии — девушки просто громко кричат в соседнюю комнату: «Валя, позицию такую-то вычеркивай, на складе уже ничего не осталось!» «Ага!» — отзывается Валя. Народу в комнатах много, все орут, что-то записывают. А потом едут не туда вагоны, злятся и обрывают телефоны одни потребители, удивляются приходу не заказанной продукции другие. Почему фирма «Ц» получила возможность так работать? Да потому, что она — монополист в своем сегменте рынка. И пока не появится реальная конкуренция или объем информации не возрастет до непереваримого, «Ц» может позволить себе быть расхлябанной, необязательной, неэффективной. Далеко не всем фирмам так «везет».
Имея сотни и тысячи клиентов, поставщиков, партнеров, огромный ассортимент продукции, да еще в условиях жесткой конкурентной борьбы, когда твои удачи копируются мгновенно, а ошибки не прощаются, уже невозможно действовать так безалаберно, как фирма «Ц». Нужно постоянно отслеживать, что дает каждый сегмент рынка, отдельный клиент, товар, канал сбыта и регион — чтобы сосредоточить усилия на наиболее выгодных потребителях, товарах и каналах (возникает ключевое понятие «эффективность»).
Мало того, что нужно постоянно следить за множеством разнообразных параметров, приоритеты тоже то и дело меняются: сегодня нужно урегулировать отношения с акционерами, завтра — приступить к созданию новой линейки продуктов, а послезавтра — воодушевить персонал и достойно ответить на происки соперников и иные пожелания клиентов.
Нужно понять, что происходит, сфокусировать внимание, сконцентрировать ресурсы. А для этого — уметь формализовать проблемы, декомпозировать их, ранжировать, моделировать возможные варианты решения. И научиться обращаться с таким необычным и сверхмощным ресурсом как информация: синхронизировать ее, консолидировать, разделять, тиражировать, фильтровать, преобразовывать и использовать в собственных интересах.
Сегодня никого уже не удивишь тем, что вес бумажной документации на самолет равен весу самого самолета. Да что там говорить — объем документации по средней телефонной станции Lucent Tech. — 10 тысяч страниц текста.
К сожалению, информатизацию нередко пытаются подменить автоматизацией. При этом забывают, что компьютеры и программы — лишь инструменты. Если дом плохо спроектирован, даже лучшие доски и гвозди, пилы и рубанки не устранят ошибок проекта, все равно жизнь хозяевам будет не в радость. Если методика учета искажает информацию или не дает ее вовсе, никакие информационные технологии проблему не решат. Любая техника и программы не заставят предприятие работать по-новому, благодаря им лишь возникают дополнительные возможности. Большие перспективы открывает и Интернет. Но для грамотного использования новых технологий нужен хороший фундамент. Если предприятие еще не научилось оперативно управлять своими складскими запасами и производственными мощностями, оно будет плодить лишь недовольных клиентов, срывая сроки поставок, не укладываясь в заданную себестоимость, не обеспечивая обещанного качества и сервиса.
Миф первый: любой руководитель нуждается в информации
Оборонный завод до сих пор из последних сил производит некую нужную военным продукцию. На вопрос консультанта: «Когда Минобороны последний раз оплачивало эту продукцию?» директор ответил: «Да года два с половиной назад. Но мы не сдаемся. Пока хоть один рабочий на предприятии есть, будем делать то, что умеем». Количество работников на славном некогда заводе сократилось более чем в 10 раз, больше половины территории сдается в аренду различным торговым фирмам, а директор продолжает упорствовать. Ссылается на неудачный опыт конверсии, узко специализированное оборудование, обещания генералов, отсутствие маркетологов и т. п.
Несколько лет назад один из авторов, консультант, в ходе семинара на одном из заводов Нижегородской области задал его участникам простой, как ему казалось, вопрос: «Какой объем продаж был у вас в апреле?» Финансовый директор ответила: «790 миллионов рублей» (в неденоминированных рублях), директор по производству — «1 миллиард 200 миллионов». Удивившись, консультант обратился к генеральному директору: «Так сколько же все-таки продукции вы продали в апреле?» Генеральный оказался дипломатом. «Я могу сказать одно, — ответил он, — и директор по производству, и финансовый директор — мои ближайшие помощники, я не первый год с ними работаю и полностью обоим доверяю».
Стали разбираться и выяснили, что одни службы живут по декадному циклу, а другие — по недельному; одни считают проданной продукцию, выехавшую за ворота завода, другие — лишь ту, по которой поступила оплата, и т. д. Директор же, получая заведомо «несводимую» информацию, всем доверяет и ни с кем не хочет портить отношения. Может ли помочь ему информационная система? Думается, что нет. Ибо у руководителей подобного типа просто нет желания воспринимать и анализировать внешнюю информацию, что-то менять в своей работе, заставлять договариваться других людей. Они сознательно загоняют себя в условия «острой информационной недостаточности», и итог их деятельности в условиях рынка практически предопределен.
Миф второй:чем больше информации,тем лучше
Другой, противоположный пример — тоже из консультационной практики. На столе руководителя крупного комбината — кипы первичной документации, ее приносят снабженцы, сбытовики, основные и вспомогательные производства. По 3–4 часа в день руководитель просматривает эти «залежи», выхватывает какие-то отдельные цифры, вызывает к себе сотрудников, устраивает им разносы. Ассортимент даже готовой продукции (около 200 позиций) слишком велик, чтобы уловить взаимосвязи и тенденции в этом хаосе, поэтому человек пытается чем-то управлять, но реально мало что получается.
При наличии многоуровневой системы управления на разных уровнях принимается множество управленческих решений, они противоречат друг другу, сталкиваются. Руководитель ежедневно и ежечасно занимается множеством не своих задач — например, разбирается, почему какой-то поставщик прислал не то, что ему заказывали («понимаешь, некому поручить»). Естественно, времени на решение стратегических вопросов не остается.
Миф третий: предприятие может и должно работать «как часы»
Этот миф активно распространяют многочисленные вузы, бизнес-школы, да и коллеги-консультанты не остаются в стороне. «Постановка регулярного менеджмента» объявляется панацеей от всех бед. Менеджмент прост, как «семь нот», достаточно выучить их и постоянно играть гаммы. К сожалению, бездумное применение чужих рецептов к своим болезням редко способствует выздоровлению.
Есть периодические, регулярно происходящие процессы, например, ежемесячное начисление и выдача зарплаты сотрудникам или ежеквартальный профилактический осмотр оборудования; есть проекты (проведение рекламной кампании или разработка новой услуги); а есть события внезапные, незапланированные — конфликт между технологами и экономистами, приход очередных контролеров от имени государства, увольнение лучшего сбытовика.
Обычно для периодических процессов и проектов на предприятии уже накоплен набор возможных сценариев (пусть неоптимальных), процедур их реализации. К примеру, зарплату можно начислить и дать вовремя, а можно начислить, но не выдавать («нужно купить сырье, товарищи рабочие!») или выдать частично. С незапланированными, неожиданными, особенно конфликтными событиями (конфликтуют люди и подразделения, цели, приоритеты, сроки) сложнее — не существует готового набора сценариев или он может оказаться явно не пригодным для данного случая, в результате управленцу приходится импровизировать.
Бизнес, по большому счету, — игра, а в игре нет и быть не может единственно правильных ходов. Многое зависит от отрасли, истории предприятия, его размеров и территориальной распределенности, личности руководителя и членов его команды, сложившихся взаимоотношений, выбранной стратегии развития. Что уж говорить о внешних факторах — таможенной и налоговой системе, политике местных властей. Искать точное решение в пространстве сотен или тысяч переменных (да еще и хитрым образом взаимосвязанных) — дело безнадежное. Поэтому бессмысленно говорить о «правильной» организации и расписывать, как должна выглядеть ее структура.
Можно лишь вести речь об общих принципах и подходах, которые следует учитывать руководителю при определении того, как должно быть устроено предприятие, чтобы добиваться успеха на рынке, — причем не только сиюминутного, но и в долгосрочном плане. Пример: мы не знаем, как построить универсальную «правильную» структуру предприятия, но понимаем, что хороший способ оценки структуры — «минимизация расстояния между двумя людьми, которые должны быть соединены».
Миф четвертый: неважно, кому подчиняется служба АСУ
Консультант давно уже не удивляется, когда обнаруживает, что служба АСУ подчиняется главному инженеру или кому-то из его замов. Компьютеры — это ведь оборудование, кто же еще должен за них отвечать? Если на предприятии реально важной фигурой является главный бухгалтер, он вполне может подчинить службу АСУ себе, и в этом случае формально самостоятельные АСУшники фактически становятся частью бухгалтерии.
А кто работает в службах автоматизации? Электроники — специалисты по оборудованию, программисты и операторы, сохранившиеся с эпохи больших ЭВМ. Времена меняются, а люди и отношения остаются. Какие задачи они решают? Расчет зарплаты, учет кадров и прочие традиционные. В случае подчиненности главному инженеру — отдельные задачи для его служб. Такое не хорошо и не плохо, но на бизнес в целом подобные службы АСУ не оказывают практически никакого влияния. Это совершенно не соответствует роли, которую сегодня в развитии бизнеса играют современные информационные технологии.
Консультант, кстати, совершенно не против «лоскутной» автоматизации, то есть автоматизации отдельных подразделений, процедур или участков работы, хотя ее часто клеймят и противопоставляют комплексным системам автоматизации, замахивающимся на решение проблем предприятия в целом. Пороки «лоскутной автоматизации» очевидны: постановщиками задач (заказчиками разработок) в этом случае являются представители служб предприятия. Достаточно понять алгоритм, по которому действует персонал, закодировать его, оттестировать, внедрить и получить выгоду за счет того, что все делается намного быстрее, да и ошибок, неизменно присущих людям (устали, забыли и т. п.), удается избежать. Целью автоматизации, таким образом, становится консервация сложившегося положения, увековечение существующей технологии со всеми ее пороками и недостатками.
С другой стороны, трудно представить работающее предприятие, не имеющее (пусть негативного) опыта «лоскутной автоматизации», которое не эксплуатировало различные программные средства (свои или закупленные) и при этом бодро бралось за комплексную автоматизацию своей производственно-хозяйственной деятельности. «Лоскутная автоматизация» — такой же этап развития, как освоение базового программного обеспечения (MS Word или MS Excel), важно только не подзадержаться на очередном этапе, вовремя перейти к следующему. В этом и состоит искусство управленца.
Что производят управленцы?
Продуктом деятельности управленца, как известно, являются решения (сразу подчеркнем, что решение — это то, что реализуется, в противном случае следует говорить лишь о желаниях или намерениях). Любое управленческое решение (в том числе и — ничего не менять) имеет свою цену и свои последствия. Развивая «продуктовую аналогию», посмотрим, что же можно считать «сырьем» для принятия руководителем серьезного решения. Зачастую «сырьем» и поводом становятся случайные факторы:
- съездил в загранкомандировку, что-то там увидел, решил использовать у себя;
- пришел начальник отдела или цеха, доложил о вопиющем факте, захотелось немедленно принять меры;
- позвонил старый знакомый, попросил выполнить его заказ без очереди и дать максимальную скидку;
- прочитал в местной газете, что конкуренты вводят новую услугу, срочно собрал замов — а мы хуже, что ли?
- И т. д. и т. п.
Поневоле вспоминается Анна Ахматова: «Когда б вы знали, из какого сора растут стихи, не ведая стыда...» Поэты — случай особый, они из сора могут делать стихи, у управленцев это получается далеко не всегда. Понять руководителя, конечно, можно. Однако есть три главных поставщика «сырья» для управленческих решений:
- внешний мир (клиенты, партнеры, конкуренты, государство), который трудно контролировать, поставляет информацию какую хочет и когда хочет. Информация может быть неполной, недостоверной, просто сфальсифицированной;
- само предприятие (руководители всех уровней, исполнители). Эту информацию вроде бы можно контролировать и управлять ею. Но — люди имеют разное образование и опыт, различные взгляды на жизнь и всевозможные цели. Что-то они докладывают, а о чем-то предпочитают умолчать, перегружают руководителя множеством не нужных ему деталей и подробностей, борются между собой за ограниченные ресурсы предприятия (человеческие, финансовые, материальные);
- сам руководитель (его интеллект, опыт, интуиция, связи).
Третий источник представляется руководителю самым надежным, но возможности его, к сожалению, не безграничны. Слабо реагируя на информацию, поступающую из внешнего мира и из собственной фирмы, руководитель рискует стать заложником своих представлений и иллюзий.
Источник: business-magazine.ru